公司领导到一线看望职工，董事长张麟和职工一起吃保健饭。
    大冶有色金属集团控股有限公司(以下简称“大冶有色”)位于风景秀丽的东方山南麓，素有“三楚铜都”的美誉。公司发端于铜矿开采，成长于粗铜冶炼，壮大于以铜业为主的多元经营，为国家“一五”时期156个重点建设项目之一。是一家集采、选、冶炼、加工、科研、贸易、建筑、物流于一体的特大型企业集团。60年的发展，为中国铜工业发展起到了奠基作用，为国家经济发展做出了突出贡献。近年来，公司把思想观念创新、体制机制创新和科技创新、管理创新作为动力之本、发展之源，使公司的发展迈上了创新驱动的轨道，不断焕发出新的生机与活力。2012年，大冶有色以营业收入636亿元的业绩位居中国企业500强第180位。
    坚持解放思想 破解发展难题
    集团公司董事长、党委书记张麟曾说：“解放思想是创新的基础和前提，是干事创业的逻辑起点，只有坚持不断地解放思想，才能以创新的思维、创新的办法，应对前进中的困难和挑战。”2006年以来，他还先后发表《解放我们的思想》、《再谈解放我们的思想》等三篇署名文章，在大冶有色掀起了“解放思想，更新观念，推动改革”的热潮。通过“解放思想，更新观念”的大讨论，集中破除了企业领导干部中存在的求稳怕乱、求稳守成的消极思想，牢固树立了市场理念；破除了计划经济思维模式和封闭保守思想，树立了开拓创新理念；破除了经验主义和教条主义的束缚，树立了用超常的思维，辩证地看待各种不利因素影响，摒弃了坐而论道、无为而治的做法。解放思想破解了企业的发展难题。
    思想是行动的先导。有了正确思想理论的引导，公司领导班子紧紧依靠和团结带领广大干部职工，认真贯彻落实党的路线、方针、政策，始终坚持“发展为先，发展为重，发展为大”的理念。2006年9月，新班子通过深入调查研究，对公司改革发展思路和“十一五”规划及时进行调整，确立了资源开发、规模提升、结构调整、资本营运、人才强企“五大战略”，并在实施过程中不断加以充实和完善。2010年2月，在初步取得“五大战略”实施效果的基础上，公司又提出经营上规模、管理上台阶、改革上力度、发展上速度、和谐上水平“五上目标”。伴随着公司股权结构的变化，大冶有色先后进行了三次较大的内部改制：一是根据湖北省政府与中国三峡总公司、长江电力股份有限公司与大冶有色金属公司于2008年6月签订的合作协议和投资协议，于同年12月完成对大冶有色金属有限公司增资扩股的改制工作，并通过减资剥离非铜业资产，改制组建了湖北金格实业发展有限公司，实现了企业股权多元化和组织结构的进一步优化；二是于2010年6月完成组建大冶有色金属集团控股有限公司的改制工作，并于同年8月正式揭牌，整体形成了符合现代企业制度要求、所有权与经营权分离、以产权为纽带的集团化母子公司管理体制和运行机制；三是公司通过一系列资产并购、股权置换和组织结构调整，于2012年3月将大冶有色金属有限公司的资产在香港联交所上市。每次改制都严格按照《公司法》和有关法律法规，建立了规范的法人治理结构和现代企业制度，形成“决策、监督、执行”三大体系权责明确、相互依存、有效制衡的经营机制，并相应调整和优化有关新公司的组织架构及管理关系，先后进行了3次机构改革和6次局部调整，全面完成公司内部所办的公安、中小学校等社会职能移交地方政府的工作，妥善处理了“关、破”遗留问题。
    在推行上述系列改革的同时，大冶有色还进一步深化“劳动、人事、分配”三项制度改革。根据《中华人民共和国劳动合同法》和国家有关政策和法律法规，公司对重组改制后的各种新公司职工劳动关系及时进行变更转移，对不在岗人员、在“小法人”和集体所有制企业工作的全民身份人员和临时性务工人员的劳动关系进行规范。坚持实行领导人员任期内述职述学述廉、组织考核与民主测评相结合的考评制度和处、科职干部按规定年龄退出职位的制度。进一步拓宽公开招聘、市场选聘和人才引进等选人用人渠道。从2011年5月起，开始实行工程技术岗位设置和竞聘首席工程师及一级、二级、三级工程师制度。在薪酬分配方面，由结构工资制改为全员岗位绩效工资制，继续完善计件工资制、含量工资制、领导人员年薪制、优秀科技人员岗位技术津贴制和重点项目贡献奖制，并多次调高艰苦岗位津贴、技师津贴和保健费发放标准。按《劳动法》要求规范用工行为，打破干部工人身份界限，推行全员竞争上岗，建立以岗位绩效工资制为基本分配制度的薪酬体系，逐步完善“市场引领经营行为，效益决定薪酬分配”的激励机制，朝着“人员能进能出、职位能上能下、收入能高能低”的目标迈出了坚实步伐。
    推进体制创新 激发发展活力
    以大无畏的勇气推进企业改革攻坚，对体制机制进行裂变式的、再造式的、革命性的创新，建立适应集团化发展和国际化经营，有利于科学发展、跨越发展的体制机制，是大冶有色管理层不断追求的改革目标。按照集团公司这一改革思路，大冶有色从四个方面进行了体制机制创新：
    一是以全面推行市场化运作机制为核心，完善要素配置机制。完善内部市场机制，实现各生产要素的自由流动和优化配置，引导资源向优势产业，以及效益好的产业、项目上聚集。深化内部资源整合，对公司组织架构进行多层次、全方位的优化，对相关业务板块进行重组，先后构建了大物流、大仓储、大维修、大质检等服务平台，实现专业化管理、专业化服务，提高运行效率和效益。
    二是以建立规范的现代企业制度为核心，完善经营管理机制。严格按照现代企业制度的要求，加快经营机制转换，健全红筹上市公司在接受国资监管机构及联交所监管的条件下，实现高效规范运作的公司治理机制。
    三是以强化激励机制的导向作用为核心，深化三项制度改革，建立市场化用工、选人用人、收入分配激励机制。深化全员绩效考核，推行岗位绩效工资制的同时，鼓励实行计件工资、技术入股、超利分成等多种形式的分配方式，以及股权激励、期权激励等措施，健全劳动、资本、技术、管理等要素按贡献参与分配的机制，进一步激发广大职工的积极性。
    四是以提升企业综合实力为核心，坚持以战略管理和目标管理相结合的原则，建立完善企业综合竞争机制。提升公司的资源控制能力、产品研发能力、技术创新能力、品牌塑造能力和企业文化软实力；改进完善生产创利、营销创利、贸易创利、资本创利、政策创利等多途径创利方式相结合的盈利模式，加快推进增长方式创新。
    着力破解发展难题，企业综合实力显著提升。面对两次世界金融危机的严峻挑战，以及长期制约该公司发展的资源、资金、人才等瓶颈问题，公司领导班子在发展实践中不断丰富、完善“实施五大战略，实现五上目标，打造千亿元企业”的战略构想。经过公司上下的共同努力，五大战略深入推进，企业实力显著提升。1998年以来，资源占有量由不足80万吨增加到目前的400万吨以上；阴极铜生产能力由不足5万吨提高到70万吨；资产总额由56亿元增加到300亿元，年营业收入由16亿元增长到600多亿元，今年可望达到800亿元，实现了资源占有量、阴极铜生产能力、资产总额和年营业收入“四个翻番”。公司从2008年起重新进入中国企业500强行列，排名由289位持续攀升至2013年的180位。企业实现了由国有单一投资主体向多元投资主体转变，由湖北省内的工厂制企业向跨地区经营的大型企业集团转变，由主要依赖阴极铜、硫酸等初级原材料生产的单极增长，向大规模资源综合回收利用、贸易及相关服务等多种产业多极增长转变，由单纯依赖银行贷款的单一间接融资方式，向间接融资与股权、债券等直接融资相结合的多渠道资本运作转变，由计划经济条件下的思维方式，向“以市场为导向，以效益为中心”的经营理念等五大转变。
    强化校企合作 加快成果转化
    科技创新是国家进步的动力，更是企业持续发展的力量源泉。从2007年开始，大冶有色把增强科技自主创新能力摆在突出位置，着力构建以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系，进一步加强了公司技术中心的硬件和软件建设。公司以改制组建大冶有色设计研究院有限公司为契机，加大科技投入，累计投入科研经费就达3600多万元，并建成化验大楼，添置大型试验分析设备，不断整合科技人才资源，着力打造科技自主创新平台。在先后取得地质勘探（甲级）、固体矿产勘查（乙级）、工程咨询（乙级）、工程勘察（乙级）、工程测量（乙级）、冶金矿山工程设计（甲级）、建筑工程设计（乙级）等多项从业资质的基础上，相继建成了国家企业博士后科研工作站、国家认可试验室、国家工程实践教育中心、湖北省有色金属资源开发与综合利用工程技术研究中心、湖北省有色金属冶金与循环利用重点实验室、湖北省研究生教育创新基地和湖北省高技能人才培养基地等。2008年10月，公司建成了国家级企业技术中心。与此同时，进一步理顺和完善公司三级科技管理体制，建立和健全以“市场化”和“项目制”为原则、“产学研”相结合的科研开发和技术创新体系，完善和落实有利于“科技兴企”、“人才强企”的激励机制。公司在修订和完善科技人员岗位技术津贴、专业技术职务考聘、工人技师和高级技师评聘、技术比武优胜者奖励晋级等制度的基础上，建立了首席工程师和一、二、三级工程师的技术职位竞聘机制。2009年12月，公司召开科